Câu 1: Trình bày trường phái cổ điển về quản trị và rút ra nhũng nhận xét về mặt ưu điểm và hạn chế.
Trả lời: Các lý thuyết cổ điển là những lý thuyết quản trị đầu tiên, ra đời vào cuối thế kỉ 19 đầu thế kỉ 20. Thời điểm thịnh hành của nền công ngiệp đại cơ khí với sự điều hành doanh nghiệp của các kĩ sư. Với 3 lý thuyết chính: Quản trị kiểu thư lại, quản trị khoa học và quản trị hành chính:
1.Quản trị kiểu thư lại:
a.Đặc điểm:
-Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình cách thức điều hành một tổ chức. Trọng tâm của lý thuyết này là toàn bộ tổ chức.
- Hệ thống các nguyên tắc chính thức đối với các thành viên của tổ chức là sự tôn trọng triệt để các nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ các thủ tục qui trình hoạt động và duy trì sự ổn định của tổ chức.
- Đảm bảo tính khách quan, đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên trong tổ chức, bởi nó không cho phép bất cứ cấp trên nào để những định kiến cá nhân ảnh hưởng đén việc đánh giá cấp dưới.
- Phân công lao động hợp lý, phân chia nhiệm vụ thành những công việc cụ thể hơn, cho phép tổ chức có thể sử dụng để huấn luyện công việc và giao cho nhân viên thực hiện một cách hiệu quả hơn.
- Cơ cấu hệ thống thứ bậc giúp kiểm soát hữu hiệu cấp dưới do xác định rõ rang vị trí của các nhà quản trị.
- Cơ cấu quyền lực chi tiết xác định ai là người có quyền, đưa ra những quyết định quan trọng tại mọi cấp quản trị trong tổ chức.
- Sự cam kết làm việc lâu dài đem lại sự an toàn cho nhân viên, giúp tích lũy kinh nghiệm và nâng cao khả năng chuyên môn, tổ chức cũng không bị xáo trộn về nhân sự
- Tính hợp lý trong phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu cụ thể. Do đó, nếu tất cả các bộ phận hoàn thành mục tiêu của mình thì mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện.
b. Ưu điểm:
- Tính hiệu quả và ổn định của tổ chức.
- Công việc của nhân viên trở nên đơn giản, kết quả công việc được tiêu chuẩn hóa về chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
c. Hạn chế:
- Nguyên tắc cứng nhắc làm lãng phí thời gian và tiền bạc, không phù hợp với công nghệ cao, với sự thay đổi tính chất nhiệm vụ tổ chức và quy định thủ tục mới thường xuyên được đưa vào thử nghiệm.
- Làm chậm tốc độ đưa ra quyết định, không quan tâm đến hiệu quả mà tập trung mọi nổ lực vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lợi.
2. Quản trị khoa học
a. Đặc điểm
- Phân chia công việc của mọi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản, áp dụng phương pháp tốt nhất một cách khoa học để thực hiện mọi thao tác này. Tuân theo nguyên tắc “có một phương pháp tốt nhất” để thực hiện công việc.
- Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác. Có hệ thống giám sát theo chức năng, hệ thống được thiết kế với các đốc công phụ trách một lĩnh vực chuyên môn nhất định.
- Động lực thúc đẩy công nhân tuân theo mệnh lệnh của các nhà quản trị, sản xuất ngày càng nhiều sản phẩm là sử dụng biện pháp khuyến khích bằng cách trả lương theo mức độ hoàn thành công việc.
- Trọng tâm của lý thuyết này là người thừa hành.
b. Ưu điểm
- Nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, cắt giảm hao phí thời gian, tiền bạc và sức lưc, làm ra sản phẩm nhanh và rẻ hơn.
c. Hạn chế
- Phạm vi ứng dụng chỉ giới hạn trong tổ sản xuất cho đến phân xưởng
- Tính nhân bản thấp, ít quan tâm đến khía cạnh con người
-Quan niệm chưa đầy đủ về con người.
3. Quản trị hành chính
a. Đặc điểm
- Định rõ các chức năng quản trị cơ bản như hoạch định, điều khiển, kiểm tra và áp dụng những nguyên tắc quản trị nhất định. Tiến trình quản trị cho phép làm giảm bớt những chức năng riêng lẻ và những nguyên tắc liên quan đến các chức năng đó.
- Phân công lao động rõ ràng, sự chuyên môn hóa giúp người công nhân đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
- Hệ thống cấp bậc: Quyền lực của nhà quản trị gắn liền với nghĩa vụ, phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi công nhân chỉ nhận được mệnh lệnh từ một cấp trên để tránh sự mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh gây khó khăn cho người thừa hành.
- Công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và than thiện đối với cấp dưới của mình.
- Trọng tâm của lý thuyết này là nhà quản trị.
b. Ưu điểm
- Xây dựng cơ cấu rõ ràng cũng như trách nhiệm và quyền hạn từ các nhà quản trị cấp cao đến các công nhân thấp nhất.
- Các nguyên tắc luôn được đảm bảo để hoàn thành tốt mục tiêu chung của tổ chức
c. Nhược điểm
- Không đề cập đến tác động của môi trường.
- Không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị.
Câu 2: So với trường phái khoa học của Taylo thì trường phái quản trị tổng quát của Henryfaylo có điểm ?
Giống và khác nhau như thế nào?
Trả lời :
• Giống nhau
Cả hai trường phái quản trị cổ điển đều nhấn mạnh đến những nguyên tắc chính thức của tổ chức và đều đề cập đến các mối quan hệ chính thức giữa các bộ phận, nhiệm vụ và các yếu tố cơ cấu của tổ chức. Các nhà nghiên cứu quản trị còn nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị trong hệ thống thứ bậc của tổ chức. Cả hai tư tưởng quản trị cổ điển đều là những thành tựu nổi bật trong điều kiện kinh tế xã hội tại thời điểm đó và những nguyên lý tổ chức, điều hành của những tư tưởng này vẫn đang được áp dụng trong các tổ chức hiện đại
• Khác nhau


Câu 3: Hãy nêu các nguyên tắc truyền thông và những kĩ năng?
Trả lời:
Nguyên tắc truyền thông:
- Ý tưởng hình thành lên nguồn thông tin phải rõ ràng.
- Xác định mục đích truyền thông đúng đắn.
- Xem xét điều kiện mà sự truyền thông phải thực hiện.
- Tham khảo ý kiến người khác nếu thời gian cho phép.
- Sử dụng nhũng ngôn ngữ truyền thông phù hợp với khả năng của mạch chuyển và người nhận tìm cơ hội người nhận tin.
- Theo đuổi công việc cho đến khi hoàn thành.
- Lời nói đi đôi với việc làm.
Kỹ năng truyền thông:
- Nói: chuẩn bị kĩ trước khi nói, nói phải mạch lạc, rõ ràng, kết hợi nhiều ngôn ngữ khác nhau, chú ý đến ngôn ngữ không lời.
- Làm giảm nhẹ sự căng thẳng khi mệt mỏi.
- Lắng nghe người nói bao gồm các kĩ năng như kiên nhẫn, lắng nghe, khuyến khích lời nói thể hiện cảm xúc khi nghe chế nguje thành kiến, định kiến của bản thân tránh sự phán quyết vội.
- Viết: ngắn gọn, sử dụng từ ngữ đơn giản ý rõ ràng, viết đúng chính tả.

Câu 22 : Chức Năng Và Yêu Cầu Đối Với Quyết Định Quản trị ?
Tầm Quan Trọng Các Yêu Cầu Có Thay Đổi Theo Loại Quyết Định Quản trị ?
Bài làm :
1. Chức năng :
a. Chức năng định hướng : Quyết định quản trị thực hiện chức năng định
hướng khi nó quyết định phương hướng phát triển trong tương lai của tổ chức
b. Chức năng đảm bảo : Quyết định quản trị thực hiện chức năng quản trị khi nó
xác định các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.
c. Chức năng phối hợp : Quyết định quản trị thực hiện chức năng phối hợp khi nó ràng buộc các bộ phận trong tổ chức về mặt thời gian và không gian.
2. Yêu cầu :
_ Quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học, tức là phải đáp ứng các yêu cầu của các qui luật khách quan và có 1 lượng thông tin đầy đủ, chính xác.
_ Quyết định quản trị phải đảm bảo tính thống nhất để tránh tình trạng mâu thuẫn hoặc triệt tiêu nhau của các quyết định.
_ Quyết định phải đúng thẩm quyền, tức là quyền hạn đến đâu phải ra quyết định ở trong giới hạn của quyền hành.
_ Các quyết định phải có định hướng.
_ Các quyết định quản trị phải thật cụ thể về thời gian, đặc biệt là các quyết định có tính chất dây chuyền công nghệ.
_ Quyết định quản trị phải kịp thời.
3. Tầm quan trọng các yêu cầu có thay đổi theo loại quyết định quản trị :
Câu 23: Cho Biết Tác Dụng Của Công Tác Tổ Chức Và Mối Liên Hệ Của Chức Năng Này Đối Với Công Tác Hoạch Định ?
Bài làm :
* Tác dụng của công tác tổ chức :
_ Là chức năng quản trị có liên quan đến các hoạt động nhằm cụ thể hoá
mục tiêu nhiệm vụ thành những công việc được chuyên môn hoá, tạo
dựng nên các bộ phận chức năng để thực hiện những công việc này.
_ Xây dựng mối quan hệ, mối liên hệ và quyền hạn, trách nhiệm và
quyền lợi giữa các bộ phận này để tạo nên 1 môi trường nội bộ thuận lợi
cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, nghĩa là mỗi cá nhân, mỗi
bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất
vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
_ Khi công tác tổ chức được thực hiện tốt thì hoạt động sản xuất kinh
doanh mới thuận lợi và đạt hiệu quả cao.
* Mối liên hệ với công tác hoạch định :
_ Công tác hoạch định tạo tiền đề cho chức năng tổ chức thực hiện. Công
tác tổ chức cụ thể hoá các mục tiêu đã được đề ra trong hoạch định thành
những công việc chuyên môn hoá, từ đó xây dựng các bộ phận chức năng
thực hiện những công việc này.
_ Bộ máy của doanh nghiệp phải luôn phù hợp với mục tiêu. Bộ máy chỉ
được xây dựng khi tổ chức đã có nhiệm vụ rõ ràng, nghĩa là công tác
hoạch định phải được thực hiện tốt thì mới có thể thực hiện tốt chức năng
tổ chức.
_ Công tác tổ chức ngược lại ảnh hưởng rất nhiều đến công tác hoạch
định. Nếu công tác tổ chức không thực hiện tốt, việc thực hiện mục tiêu
của tổ chức, có thể gặp khó khăn trong việc đề ra chiến lược và các kế
hoạch tác nghiệp, kết quả thực hiện mục tiêu không đạt như mong muốn.

Câu 24 : Nêu Và Phân Tích Các Bước Của Quá Trình Ra Quyết Định.Cho Ví Dụ.
Qua Ví Dụ Cho Biết Bước Nào Quan Trọng Nhất Anh Hưởng Đến Chất Lượng Quyết Định.
Bài làm :
* Bước 1 : Nhận diện và xác định vấn đề :
Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân
của chúng 1 cách đúng đắn thì không thể đưa ra những quyết định đúng
đắn. Có 3 kỹ năng nhận thức :
_ Nhận diện : theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và
môi trường bên ngoài, để quyết định lực lượng nào là vấn đề cần giải
quyết.
_ Làm sáng tỏ : đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác định rõ nguyên
nhân thực sự của vấn đề.
_ Hợp nhất : liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại hay
tương lai của tổ chức.
Nếu 3 kỹ năng này không được thực hiện 1 cách đúng đắn khi nhận
diện vấn đề, thì người giải quyết sẽ chọn sai giải pháp.
* Bước 2 : Xác định mục tiêu :
Đặt ra những mục tiêu cụ thể để loại bỏ vấn đề. Trong tình trạng không
chắc chắn việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn. Do đó,
người ra quyết định phải đưa ra nhiều mục tiêu khác nhau để đánh giá và
so sánh, chọn ra mục tiêu hợp lý nhất.
* Bước 3 : Đề xuất các giải pháp khác nhau :
Phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện 1 mục tiêu thu thập
thêm thông tin, tư duy sáng tạo, tham khảo ý kiến các chuyên gia, tiến
hành hoạt động nghiên cứu…
* Bước 4 : So sánh và đánh giá các giải pháp
Tiến hành so sánh và đánh giá: tập trung xem xét những kết quả mong
đợi và những chi phí liên quan của 1 giải pháp.
* Bước 5 : Lựa chọn giải pháp thích hợp
Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự chọn lựa cuối cùng. Tuy
nhiên, đây chỉ là 1 bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định. Song thực
tế cho thấy, nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra 1 giải pháp cho mỗi
phương án kinh doanh hay dự án , do đó, chỉ có thể chấp nhận hay từ chối
sự lựa chọn được đưa ra.
* Bước 6 : Tổ chức thực hiện giải pháp đã được chọn
Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đảm bảo thành công mà
còn đòi hỏi tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn.
* Bước 7 : Đánh giá, kiểm tra
Phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so
sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn. Nếu việc thực hiện
không đạt kết quả chờ đợi, thì cần có những tác động cần thiết. Đồng
thời, các yếu tố của môi trường luôn tác động không ngừng, do đó các
nhà quản trị phải luôn đánh giá lại vấn đề. Nếu tình hình có thay đổi so
với ban đầu thì cần tiếp tục tiến hành 1 quá trình mới.
Câu 19: Hãy phân tích các vai trò của nhà quản trị trong hoạt động tổ chức. Tầm quan trọng này có thay đổi theo cấp bậc hay không? Trong bối cảnh hoạt động ngày nay chúng ta cần nhấn mạnh những vai trò nào?
Trả lời:
 Các vai trò của nhà quản trị:
 Vai trò quan hệ: được chia ra làm ba vai trò nhỏ
+ vai trò đại diện: vai trò đại diện, hay tượng trưng , có tính chất nghi lễ trong tổ chức
+ vai trò của người lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc với nhân viên dưới quyền.
+ vai trò liên lạc quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm hoàn thành công việc đươc giao trong đơn vị của họ
 Vai trò thông tin:
Trước hết, nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến tổ chức và đến hoạt động của đơn vị.
Vai trò thông tin thứ hai là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là người thuộc cấp, đồng cấp hay cao cấp.
Vai trò thông tin sau cùng là nhà quản trị phải đảm nhiệm vai trò của người thay mặt tổ chức để cung cấp thôngt tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị hay các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
 Các vai trò quyết định: là loại vai trò cuối cùng và gồm có 4 vai trò sau:
+ Vai trò doanh nhân: vai trò này xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức
+ Vai trò giải quyết xáo trộn: nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức trở lại sự ổn định.
+ Vai trò người phân phối tài nguyên: là lúc nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối tài nguyên cho ai va với số lượng như thế nào. Các nguồn lực đó có thể là tiền bạc, thời gian, nguồn lực dồi dào, mọi nhà quản trị điều có thể thực hiện vai trò này một cách dể dàng. Nhưng khi các vai trò nguồn lực khan hiếm thì vấn đề này sẽ khó khăn hơn.
+ Vai trò thương thuyết: cơ sở môn học quản trị là một số thừa nhận: nhất định có sự khác nhau giữa nhà quản trị giỏi và nhà quản trị tồi phẩm chất của những nhà quản trị của công ty quyết định phẩm chất của công ty đó. Đó la dựa vào khả năng thuyết phục, thương thuyết của các nhà quản trị.
 Tầm quan trọng này thay đổi theo từng cấp bậc trong tổ chức. Tại vì mỗi cấp bậc trong tổ chức quản trị đảm nhiệm những vai trò khác nhau. Các cấp bậc của quản trị được phân chia như sau:
Quản trị viên cao cấp
Là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức.
 Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển tổ chức.
 Chức danh: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị, ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc...
Quản trị viên cấp trung gian
Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (quản trị viên cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở.
 Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
 Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc...
Quản trị viên cấp cơ sở
Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức.
 Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, đièu khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
 Chức danh: tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công, trưởng ca...
 Trong bối cảnh hoạt động ngày nay chúng ta cần nhấn mạnh các vai trò quyết định.

Câu 20: Anh (chị) hãy phân tích các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị ? Ý nghĩa của cấc chức năng này?
Trả lời:
 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị:
 Kỹ năng nhận thức: là chức năng quan trọng nhất của nhà quản trị, nó đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu trên nhiều lỉnh vực kinh tế, chính trị, xã hội; thấu hiểu mức độ phức tạp và biết giảm thiểu mức độ phức tạp; nhận biết phán đoán chính xác những sự vật và hiện tượng và phản ứng một cách nhanh nhạy các tình huống phát sinh. Đây có thể nói là một kỹ năng quan trọng, nhất là trong thời đại ngày nay, thời đại của nền kinh tế tri thức. Chúng ta có thể nói một cách dể hiểu là dung đầu óc của mình để phân tích và giải quyết công việc một cách hợp lý và hiệu quả cao. Có thể nói cách khác nhà quản trị phải biết “nhìn xa trong rộng”.
 Kỹ năng quan hệ: là kỹ năng có liên quan đến quan hệ con người, tạo thuận lợi và thúc đẩy con người hoàn thành các công việc chung. Kỹ năng này thể hiện thong quan các hình thức, phương thức tác động tới con người như lời nói, chữ viết, thái độ ứng xử,… có sức thuyết phục, tập hợp dược những người sống chung quanh mình hoàn thành tốt những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất. Tất nhiên, muốn làm được như vậy còn đòi hỏi ở nhà quản trị phải có năng lực và uy tín nhất định. Người có năng lực và uy tín cao trong tập thể sẽ dễ dàng tập hợp các thành viên trong tổ chức; và ngược lại.
 Kỹ năng chuyên môn: là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; biểu hiện trình độ chuyen môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Mặc khác kỹ năng này còn đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu biết chuyên môn của đơn vị mình phụ trách như nhà quản trị phải biết soạn thảo hợp đồng phát lý, thiết kế máy móc, đề ra kế hoạch và phân công công việc cụ thể. Ngoài ra nhà quản trị cần phải có kinh nghiệm làm việc.
 Ý nghĩa: các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng này tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị càng cần phải có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hơn. Ở cấp quản trị thấp, kỹ năng quản trị là cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất là nơi mà tài năng kỹ thuật đặc biệt quan trọng. Kỹ năng tư duy chiến lược rất cần thiết đối với cấc nhà quản trị cấp cao bởi vì những kế hoạch, chính sách và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực hiểu biết mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi trong lĩnh vực này với lĩnh vực khác trong tổ chức.
Câu 21: Theo quan điểm của Anh/Chị thì môi trường hoạt động trong tổ chức là gì? Có bao nhiêu loại môi trường? Ý nghĩa nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị của nhà doanh nghiệp?
Trả lời:
 Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát nhưng chún lại ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đén kết quả hoạt động của tổ chức.
Môi trường là tất cả những yếu tố ở ngoài tổ chức nhưng có khả năng ảnh hưởng mạnh đến tổ chức mà không có liên quan rõ rệt.
 Người ta chia môi trường làm hai nhóm
- Môi trường vĩ mô ( môi trường tổng quát)
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các hoạt động khác nhau
Các yếu tố của môi trường vĩ mô còn có đặc điểm là chúng có mối quan hệ tương hỗ để cùng tác động đến tổ chức
Môi trường vĩ mô thường bao gồm các yếu tố sau đây:
+ Yếu tố kinh tế
+ Chính trị và chính phủ
+ Xã hội
+ Tự nhiên
+ Kỹ thuật – công nghệ
- Môi trường vi mô ( môi trường đặc thù)
Bao gồm các yếu tố trong nghành và là yếu tố ngoại cảnh đối với hang, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nghành sản xuất kinh doanh đó.
Môi trường vi mô có 5 yế tố cơ bản:
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Khách hàng
+ Người cung cấp
+Các đối thủ mới tiềm ẩn
+ Hàng (sản phẩm) thay thế
Vì ảnh hưởng của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khóa để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà nghành kinh doanh đó gặp phải.
 Ý nghĩa:
Như vậy tất cả các yếu tố trên tác động đến doanh nghiệp dù trực tiếp hay gián tiếp điều đem lại ảnh hưởng nhất định đối với hoạt động của quản trị và hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác các yếu tố này luôn luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi các nhà quản trị ơhải có sự sáng tạo trong các quyết định quản trị.

Câu 28: Mục tiêu có vai trò như thế nào trong công tác hoạch định, công tác quản trị?
Trả lời:
Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là quá trình có tính cách động nên vai trò của mục tiêu cũng thể hiện ở hai mặt tĩnh và động.
- Xét về mặt động, mục tiêu không có mốc thời gian, không biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng cụ thể, khi đạt lên mức độ này người ta phát hiện nó lên một mức độ khác cao hơn, nó là căn cứ của tiến trình quản trị: đề ra quyết định tổ chức thực hiện quyết đinh, kiểm tra thực hiện quyết định và tiếp tục đề ra quyết đinh…
- Xét về mặt tĩnh, mục tiêu gắn với mốc thời gian nhất định và phản ánh bằng một hay nhiều chỉ tiêu số lượng cụ thể, nó là căn cứ để hoạch định tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Câu 30: cho biết nội dung thuyết X.Y của MC.Gregor, sự phê phán của các nhà quản trị đối với thuyết này?
Trả lời:
-Nội dung của thuyết X: phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự mình phải gánh vác trách nhiệm, và hầu hết mọi người chỉ làm tốt công việc vì quyền lợi vật chất.
- Nội dung lý thuyết Y: ngược lại với lý thuyết X, thuyết Y cho rằng công nhân sẽ thích thú với công việc nếu có được những điều kiện thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Từ đó, MC.Gregor đề nghị các nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động hơn là chú trọng đến các cơ chế kiểm tra không cần thiết trong tổ chức.
• Sự phê phán của các nhà quản trị với thuyết này:
William Ouchi – Người Nhật Bản phản bát thuyết X.Y của Gregor, ông cho rằng trong thực tế không có người nào dạng X(lười biếng) hay dạng Y(siêng năng), cả lười biếng hay siêng năng là thái độ lao động của người lao động chứ không phải là bản chất của con người. thái độ của con người tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối xử như thế nào trong thực tế. Nếu họ được đối xử mà theo họ cho là tốt thì sẽ làm việc siêng năng và ngườc lại thì chay lười.
Câu 29: Anh chị hiểu như thế nào là kế hoạch tiêu chuẩn và kế hoạch chuyên biệt? Tác dụng và hoàn cảnh áp dụng?
Trả lời:
- Kế hoạch tiêu chuẩn: là kế hoạch đặt ra chung cho các tổ chức, nó là mô hình mang tính chất tham khảo, mô hình mẫu bắt buộc cho việc thực hiện các kế hoạch.
Ví dụ: trong trường Đại học Lạc Hồng đề ra kế hoạch đào tạo.
- Kế hoạch chuyên biệt: là kế hoạch cụ thể đặt ra cho từng bộ phận chuyên môn, nó chuyên biệt bởi các bộ phận quản lý khác nhau thì kế hoạch cũng khác nhau, tác dụng của nó là cụ thể hóa kế hoạch.
Ví dụ: tổ chức hành chính, trung tâm tư liệu, phòng tài vụ,…

CÂU 34: Đối với nhà quản trị thì những kỹ năng nào là quan trọng nhất?

Trả lời:

Để thực hiện đầy đủ vai trò của mình trong tổ chức đòi hỏi bất cứ nhà quản trị nào cũng cần 3 kỹ năng cơ bản là:
a. Kỹ năng nhận thức (hay kỹ năng tư duy)
Là chức năng quan trọng nhất đối với nhà quản trị, nó đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu trên nhiều lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội; thấu hiểu mức độ phức tạp và biết giảm thiểu mức độ phức tạp; nhận biết, phán đoán chính xác những sự vật và hiện tượng và phản ứng một cách nhanh nhạy các tình huống phát sinh. Đây có thể nói là một kỹ năng quan trọng, nhất là trong thời đại ngày nay, thời đại của nền kinh tế tri thức.
b. Kỹ năng quan hệ
Là kỹ năng có liên quan tới quan hệ với con người, tạo thuận lợi và thúc đẩy con người hoàn thành các công việc chung. Kỹ năng này thể hiện việc thông qua các hình thức, phương pháp tác động tới con người như lời nói, chữ viết, thái độ ứng xử, … có sức thuyết phục, tập hợp (quy tụ) được những người đứng chung quanh mình hoàn thành tốt những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất. Tất nhiên, muốn làm được như vậy còn đòi hỏi ở người quản trị phải có năng lực và uy tín nhất định. Người có năng lực và uy tín cao trong tập thể sẽ dễ dàng tập hợp các thành viên trong tổ chức; ngược lại dễ gặp phải sự không chấp nhận của cấp dưới ở nhiều mức độ và bằng nhiều hình thức khác nhau.
c. Kỹ năng chuyên môn
Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; biểu hiện trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị như soạn thảo một văn bản hành chính, lập một hợp đồng kinh tế, lập trình quản lý, ra một quyết định quản trị, … Mặc khác, kỹ năng này còn đòi hỏi ở người quản trị phải hiểu biết chuyên môn của đơn vị mình phụ trách, chẳng hạn một cán bộ quản trị ngân hàng phải am hiểu các nghiệp vụ ngân hàng của mình. Tuy nhiên, do vai trò của quản trị viên ở các cấp quản trị không giống nhau nên yêu cầu mức độ thành thạo các kỹ năng có sự khác nhau.


Những yêu cầu mức đọ thành thạo các kỹ năng quản trị trên được minh họa bằng hình sau (xem hình 1)





Câu 35: Theo anh/chị thì các nhà quản trị Việt Nam để đạt được hiệu quả thì phải quan tâm những yếu tố gì trong tổ chức?

Trả lời:


Tổ chức quản trị là sự phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau theo một trật tự nhất định trong đó mỗi bộ phận đảm bảo một hoặc một số chức năng nhiệm vụ trong mối liên quan chặt chẽ với các quan hệ khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Ví dụ như ở Nhật Bản công tác tổ chức quản trị khá hoàn hảo. Những người lãnh đạo hay công nhân viên đều có ý thức thực hiện công việc của chính mình một cách tự giác, việc phạt thưởng khá rõ ràng,không những vậy họ còn tổ chức các hoạt động trong công việc cũng như giải trí lành mạnh làm tăng thêm sự phấn đấu trong công việc. Nhưng ở Việt Nam trong vấn đề tổ chức đã gặp nhiều khó khăn như trong việc công tác quản lý nhân còn lỏng lẻo,không được quan tâm thực sự. Ý thức thực hiện công việc của bản thân không cao, không có tính tự giác.Trong công việc còn chưa phân minh,thường nhân nhượng bỏ qua…Vì vậy để đạt được hiệu quả cao trong tổ chức Việt Nam cần quan tâm các yếu tố:

a. Các yếu tố văn hóa của tổ chức
Văn hóa là một từ mô tả “đời sống” của một tổ chức bao gồm các đặc điểm: Sự tự quản của cá nhân; cơ chế quản trị của tổ chức; mức độ hỗ trợ của nhà quản trị đối với nhân viên; chế độ thưởng phạt; sự xung đột (mâu thuẫn); sự chấp nhận may rủi; và các hoạt động bề nổi của nó như biểu tượng công ty, ăn mặc đồng phục của nhân viên, các hoạt động văn hóa, truyền thống của công ty, … Các yếu tố trên có ảnh hưởng rất nhiều đến tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, lợi cho tổ chức. Ví đặc biệt là công tác quản trị. Có những yếu tố tạo thuận lợi nhưng cũng có yếu tố tạo bất dụ: trong một phân xưởng dệt, chị em đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc, trong sinh hoạt và đời sống. Họ làm việc một cách tự giác, xem sự nhắc nhở của cán bộ phân xưởng là sự xúc phạm đến lòng tự trọng của họ, giờ rảnh rỗi họ sinh hoạt một cách lành mạnh, … đó là những yếu tố thuận lợi cho tổ chức. Còn ở phân xưởng may thì ngược lại, công việc của ai nấy làm, không cần biết nhau, nội bộ thường xảy ra mâu thuẫn giữa người này với nguời khác, thời gian rảnh rỗi họ bài bạc sát phạt lẫn nhau, … tạo thế bất lợi cho tổ chức. Trước bối cảnh đó, thói quen của các nhà tổ chức thường tìm kiếm một một người lãnh đạo mới thay thế, nhưng thường rất ít thành công, bỡi vì thay đổi một con người không hề làm thay đổi văn hóa của một tổ chức. Cách tốt nhất là phải sử dụng kết hợp tất cả các biện pháp tác động: mang tính chât cưỡng chế (các biện pháp hành chính) vừa khuyến khích bằng lợi ích vật chất (biện pháp kinh tế) với biện pháp giáo dục một cách thường xuyên và lâu dài thì mới có thể làm biến đổi bộ mặt văn hóa của tổ chức.
b.Các yếu tố môi trường hoạt động của một tổ chức.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, tiền bộ khoa học kỹ thuật, môi trường tự nhiên).
- Môi trường vi mô (Đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, người mua, người bán, hàng thay thế).
c. Căn cứ vào công nghệ hay kỹ thuật sản xuất kinh doanh của DN
Ở mỗi ngành nghề khác nhau có những kỹ thuật và qui trình công nghệ khác nhau. Những ngành nghề có kỹ thuật sản xuất phức tạp, sản phẩm đòi hỏi một qui trình công nghệ cao thì tổ chức được phân chia thành nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp, ngược lại thì sự phân chia tổ chức có đơn giản hơn.
d. Căn cứ vào các nguồn lực của tổ chức
Đặc biệt là nguồn nhân lực mà trước hết là năng lực quản trị (tầm hạn kiểm soát). Cũng như chúng ta đã biết, tầm hạn kiểm soát là khả năng quản trị tốt được của người lãnh đạo đối với thưộc cấp. Nếu tầm hạn quản trị rộng làm cho bộ máy tổ chức đơn giản, hiệu quả hơn và ngược lại làm cho bộ máy tổ chức quản trị cồng kềnh, kém hiệu quả.

Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo - quản lý phải là người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới thời bao cấp.
Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. vấn đề phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất trong bối cảnh Việt Nam hiện nay.
Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo.
Người lãnh đạo, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khì người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp




Câu 36: Tại sao các nhà khoa học và các nhà kỹ thuật cần phải có kiến thức về quản trị?

Trả lời:

Các nhà khoa học,kỹ thuật không chỉ có thể làm công việc nghiên cứu,chế tạo ra sản phẩm mới cới vai trò của một nhân viên mà họ vẫn có cơ hội phát triên sự nghiệp của mình. Đó là khi họ được thăng chức làm tổ trưởng ,trưởng phòng nhóm nghiên cứu, với vai trò mới này họ không chỉ cần có kiến thức chuyên môn mà còn cần kiến thức quản trị. Đó là điều kiện để hoàn thành tốt công việc được giao phó một cách tốt nhất .
Cho đến khá gần đây, nhiều người đã không suy nghĩ về "kiến thức quản trị". Họ cảm thấy rằng kiến thức là một tài sản cá nhân tích lũy từ những kinh nghiệm, giáo dục, và các đồng nghiệp đáng tin cậy (Plunkett 2001). Khi công nghệ máy tính được cải thiện và trở thành rẻ hơn vào đầu những năm 1990, các nhà nghiên cứu bắt đầu khám phá những lợi ích có thể được thực hiện bởi tổ chức kiến thức, hệ thống hóa nó, và chia sẻ nó rộng rãi hơn. Đổi mới đã chứng minh rằng cải thiện việc quản lý có thể kiến thức: (1) giúp các nhà khoa học cải thiện thông tin liên lạc kết quả nghiên cứu cho người sử dụng (Rauscher 1987), (2) giúp đỡ chính phủ đối phó với cắt giảm ngân sách và làm việc tăng lên (Plunkett 2001), và (3) giúp đỡ tư nhân ngành công nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh (Heinrichs et al 2003). Sự tiến bộ của công nghệ quản lý thông tin trình bày những cơ hội mới cho doanh nghiệp và các tổ chức chính phủ. Trong một số trường hợp, việc thực hiện công nghệ thông tin đại diện cho những thay đổi lớn cho các tổ chức, như kiến thức đã được xem bởi một số như là một nguồn tài nguyên giống như cơ sở vật chất, tài chính, thiết bị, hoặc công nhân (Nesbitt et al 1996, Evans và Wurst 2000).
Như vậy,việc có thêm kiến thức quản trị sẽ giúp cho các nhà khoa học cũng như các nhà kỹ thuật hoàn thành tốt công việc của mình hơn, mở ra một tương lai tốt đẹp hơn cho bản thân cũng như xã hội.

Câu 31 : Hãy nêu và phân tích bước vê tiên trình ra quyết định :
Ra quyết định hợp lý bao gồm các bước mà nhũng người ra quyết định phải tuân theo nhằm gia tăng tính logic và.đọ tin cậy trong các quyết định của họ. Mọt quyết định hợp lý cho phép đạt đến mức tôi đa mục tiêu trong những giới hạn mà quyết định lệ thuộc. Khái niệm này chủ yêu nhấn mạnh đến tính hợp lý của cách thức tốt nhất để đạt đen mục tiêu.
Hình 1 trình bảy mô hình ra quyết định họp lý dưới hình thức một quy trình gồm các bước, bắt đầu bằng nhận diện và xác định vấn đề, và qua nhiều bước kê tiếp để đến bước kiểm soát và tiếp tục một qua trình mới .
Khi tiến hành ra những quyết định hằng ngày, người ra quyết định có thê áp dụng các bước này một cách dễ đàng. Đông thởi quy định này tỏ ra rất hữu hiện khi ra quyết định trong tình trạng mà những diều kiện có liên quan là chắc chắn hay có mức rủi ro thấp và người ra quyết định có thể đanh giá xác xuất khách quan của kết quả. Mặt khác do các quyết định hằng ngày thường được lam ra trong các điều kiện có mức độ tin cậy cao nen không nhất thiết thực hiện dầy đủ các bước được đề ra trong quy trình này.


Bước 1 :. Nhận diện và xác định vân đề.
Nếu người ra quyết định không nhận thức được vấn đề và nguyên nhân của chúng một cách đúng đắn thỉ không phê đưa ra những quyết định đúng đắn Có 3 kỹ năng nhận thức thường được áp dụng đê xác định và nhận diện vấn đề là nhận diện, làm sáng tỏ và hợp nhất
- Nhận diễn nghĩa là người ra quyết định theo giới và ghi chép tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, đê tôi quyết định là vấn đề nào cần thiết
- Làm sang tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác định nguyên nhân thật sự của vấn đề, cũng như những triệu chứng không chính xác của nó
- Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình bởi mục tiêu hiện tại hay tương lai của tô chức nêu 3 kĩ năng này không được thực hiên 1 cách đúng đắn khi nhận diện vân đề thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp.
Chẳng hạn, với 1 người bị chứng đau đầu trước hết càn xác định nguyên nhân dẫn đến triệu chứng này như do bị mát ngủ, stress hay do đau mắt, . . . để chữa trị đúng căn nguyên đó. Nêu người đó vội vã dung thuộc aspirin thì có thể giảm đau trước mắt, nhưng khi thuốc hết tác dụng sẽ bi đau trở lai, bởi nguyên nhân vẫn còn đó.
Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. có thể đặt ra những câu hỏi bắt đầu bằng ai, cái gì, khi nào, ờ đâu, như thế nào và tại sao để xác định và nhận diện vấn đề.
Bước 2 : xác định mục tiêu
Một khi người ra quyết định đã xác định vấn đề cần giải quyết người ta có thể đặt ra những mục tiêu cụ thê để loại bỏ nó. Thí dụ, khi ban lãnh đạo của doanh nghiệp xác định chi phí sản xuất cao là vấn đề càn giải quyết thì họ có thể đặc ra mục tiêu chung cho toàn bộ phận sán xuất là giảm chi phí và trên cơ sở đó thiết lập mục tiêu cụ thể cho bộ phận mua nguyên liệu, bộ phận bảo trì thiết bị bộ phận trực tiếp sản xuất. . .
Trong tình trạng không chắc chắn thì việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn do đó những người ra quyết định phải đưa ra.những mục tiêu khác nhau, sau đó đánh giá và so sánh chúng để chọn ra mục tiêu hợp lý nhất.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp khác nhau.
Người ra quyết định phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện một mục tiêu. Bước này có thể bao hàm việc thu thập thêm thông tin, tư duy một cách sáng tạo, tham khảo các ỷ kiến của chuyên gia hay tiên hành các hoạt động nghiên cứu. . .
Bước 4: So sánh và đánh giá các giải pháp
Sau khi đưa ra nhiều giải pháp, những người ra quyết định phải tiến hành so sánh và đánh giá chung. Bước này tập trung xem xét những kết quả mong đợi và những chi phí liên quan đến mỗi giải pháp.
Bước 5: Lựa chọn giải pháp thích hợp.
Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự lựa chọn lựa cuối cùng. Tuy nhiên chọn lựa một giải pháp chỉ là một bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định. Song thực tế cho thấy nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra và xem xét một giải pháp cho mỗi phương án kinh doanh hay dự án. Do đó, thay vì phải tiến hành so sánh và đánh giá nhiêu giải pháp, những người ra quyết định chỉ có thê chấp nhận hay từ chối sự lựa chọn đã được dưa ra.
Bước 6: Tổ chức thực hiện giải pháp đã lựa chọn
Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đam bảo cho thành công mà còn đòi hỏi việc tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được lựa chọn.
Bước 7: Đánh giá, kiểm tra
Những người tham gia phái tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so sánh kết quả dạt được với mục tiêu mong muôn. Nếu việc thực hiện giải pháp không đạt được kết qủa chờ đợi, thì cần phải có những tác động cần thiết.
Đồng thời , các yêu tố của môi trường luôn tác động không ngừng, do đó các nhà quản trị phải luôn luôn đánh giá lại vấn đề. Nếu tình hình đã có những thay đổi so với ban đầu thì cân tiếp tục tiến hành một quá trình mới. Có thề nhận xét như sau: Mô hình ra quyết định hợp lý là một mô hình lý tưởng. tuy nhiên trên thực tế, các nhà quản trị thường không tuân theo đầy đủ bảy bước của quá trình này. Hơn thế nữa đối vôi những quyết định đổi mới và thích nghi, những người ra quyết định thưởng sửa đổi hay bỏ qua quá trình này.
Câu 32: Anh (chị) hãy nêu các chiến lược tầm công ty và cho ví dụ minh họa về một danh nghiệp nào đó đã áp dụng chiến lược này thành công?
Các chiến lược tầm công ty:
Chiến lược hợp nhất về phía trước (Tức là chiến lược hợp nhất với khách hàng – người mua). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của khách hàng – người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ công ty và khách hàng chủ yếu. Trên thực tế, các công ty sử dụn các hình thức liên doanh, liên kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người mua.
Chiến lược hợp nhất về phía sau (tức là chiến lược hợp nhắt với người cung cấp). Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp. Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp. Hiện các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp. Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang: (Chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh tranh)/ là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ cạnh tranh nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu dùng. Đây là chiến lược đang được xem là “Model” thời thượng hiện nay.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: (Tức là chiến lược đa dạng hóa bằng các sản phẩm hay dịch vụ liên kết). Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặt chẽ tới các sản phẩm của công ty hoặc có quy trình công nghệ tương tự, bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới.
Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh san lĩnh vực khác). Nhằm đa dạng hóa nghành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường áp dụng các biện pháp hoặc thôn tính công ty khác, hoặc đầu tư vào dự án mới.
Nêu ví dụ:
Cuối những năm 70 và đầu những năm 80, công nghiệp oto Mỹ gặp nhiều khó khăn, chẳng hạn như Ford Motor Company bị lỗ trên 2.5 triệu USD trong 2 năm 80 và 81. Giá nhiên liệu tăng vào những năm 70 đã có những ảnh hưởng tai họa cho toàn nghành chế tạo xe hơi Mỹ. Sự khan hiếm nhiên liệu vào những năm 1979, thật sự làm đảo lộn nền công nghiệp xe hơ Mỹ. Henry Ford II, chủ tịch hội đồng quản trị của Ford Motor Company đã nhận ra rằng vấn đề chính yếu là hoạch định kém. Riêng trong việc đáp ứng với thị hiếu của nhiều người tiêu dùng Mỹ chuyển sang ưa chuộng xe hơi kích thước nhỏ, nhẹ nhàng và ít tiêu thụ nhiên liệu, Ford Motor Company đã không chuẩn bị hoạch định và do đã thất bại trước hãng General motor.
Sau một thời gian dài suy nghĩ và tìm tòi, ông đã vạch ra 1 bản hoạch định và với việc sử dụng các chiến lược tầm công ty vào doanh nghiệp của mình rất là thành công. Lúc đầu ông sử dụng chiến lược hợp nhất về phía trước, tức ông đã xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người mua, tìm hiểu xem khách hàng đang cần gì? Khi biết được thị hiếu của khách hàng là chuộng xe hơi kích thước nhỏ, nhẹ nhàng và tiêu thụ ít nhiên liệu, ông hợp tác với nhà cung cấp nhuyên liệu, sản xuất những nguyên liệu nhẹ, bền, ít tốn nhiên liệu, với chi phí thấp và thực hiện chiến lược hợp nhất với các đối thủ cạnh tranh, hình thành nên nhãn hiệu độc quyền, có lợi cho người tiêu dùng và thu lại lợi nhuận rất cao. Tiếp đến ông sử dụng các chiến lược quảng bá sản phẩm, mở rộng quy mô kinh doanh sang một số mặt hàng khác có cùng quy trình công nghệ. Và như vậy chỉ sau 1 năm 3 tháng doanh nghiệp của ông không chỉ vươn lên, mà còn phát triển thịnh vượng hơn hãng General Motor.
Câu 33: Tại sao kiến thức quản trị rất cần thiết cho các nhà quản trị?
Để trở thành nhà quản trị còn cần phải có tố chất khác. Họ phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt. Họ sẵn sàng trở nên khác biệt. Họ sẳn sàng chấp nhận thất bại.
Sự hiểu biết và tính ham học hỏi, chắc chắn là người lãnh đạo không thể điều hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, ngoài lãnh thức, nhận biết và cập nhật những thông tin và tri thức mới. Điều này giúp cho nhà lãnh đạo có một vốn kiến thức sâu rộng vừa hoàn thiện bản thân lại vừa có cái nhìn tổng thể phát triển doanh nghiệp.


Câu 32: Anh (Chị) hãy nêu các chiến lược tầm công ty và cho ví dụ minh họa về một doanh nghiệp nào đó đã áp dụng các chiến lược này thành công.
Trả lời:
- Các chiến lược tầm công ty:
- Chiến lược hợp nhất về phía trước ( chiến lược hợp nhất với người mua): là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh của khách hàng như sử dụng hình thức lien doanh, liên kết nhằm tối thiểu hóa rủi ro về phái người mua.
- Chiến lược hợp nhất về phía sau (hợp nhất với người cung cấp): là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh của người cung cấp, chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu.
- Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang là chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh tranh. Là chiến lược xâm nhập hay xác nhập các đối thủ cạnh tranh với nhau đều này dẩn đến sự độc quyền trong nền kinh tế.
- Chiến lược đa dạng hòa đồng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ liên kết, chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặt chẽ đến sản phẩm của công ty hoặc có quá trình công nghệ tương tự hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm
- Chiến lược đa dạng hòa kết khối là chiến lược mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực khác nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh
* Doanh nghiệp đã áp dụng thành công chiến lượt tầm công ty là tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai. Đã áp dụng thành công các chiến lược tầm công ty cụ thể là:
- Ở chiến lược đa dạng hóa kết khối: từ 1 xưởng chuyên đóng bàn ghế học sinh ở xã ChưKrông, Tp. Pleiku (1990) đến nay đã phát triển sang rất nhều ngành nghề như: sản xuất cao su, chế tác đá, khoáng sản, thủy điện và bất động sản
- Ở Chiến lược đa dạng hóa đóng tàu: tàu chuyên kinh doanh bất động sản công ty Hoàng Anh Gia Lai đã phát triển thành các hệ thống reshoot và khách sạn 4, 5 sao và các văn phòng cho thuê ở thành phố, các thành phố lớn như Tp. HCM, Đà Nằng,…

Câu 33: Tại sao kiến thức quản trị rất cần thiết cho nhà quản trị
Kiến thức quản trị rất cần thiết đối với nhà quản trị vì:
Người ta nhận thấy rằng việc quản trị tốt đóng vai trò quan trọng trong xã hội của chúng ta. Vì vậy, muốn trở thành một nhà quản trị tốt thì người đó phải có kiến thức quản trị tốt. Kiến thức quản trị có thể cung cấp cho bạn khối dử liệu nghiên cứu, có thể giúp cho bạn một cơ sở khoa học về quản trị và do đó bạn có thể trở nên 1 nhà quản trị có năng lực hơn.
Ngoài ra, kiến thức quản trị sẽ cho bạn biết về những chức năng của nội bộ tổ chức. Nó nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị của hãng tư nhân và nhà nước có thể làm thay đổi những kết quả thành công hay thất bại của tổ chức của họ bằng những quyết định đúng hay sai của họ do đó đòi hỏi ở các nhà quản trị là phải có một kiến thức quản trị tốt để có thể đưa ra quyết định sáng suốt trong mọi trường hợp.
Người ta thừa nhận rằng một nhà quản trị giỏi là người có thể đự liệu được những biến đổi, sửa chữa nhưng cho thi hành kém đưa tổ chức đến mục tiêu và cả đến những thay đổi mục tiêu khi cần thiết. Người ta cho rằng 2 công ty Revlon và IBM thành công là nhờ quản trị giỏi và những khó khăn của công ty Chryler là hậu của của một quá trình những quyết định kém cỏi của quản trị. Qua đó cho ta thấy kiến thức quản trị rất quan trọng đối với nhà quản trị.
Câu 2: Tại sao nói kiến thức quản trị rất cần thiết cho nhà quản trị
Trả lời:
Một nhà quản trị phải trang bị đầy đủ lý thuyết quản trị. Vì có nắm vững những lý thuyết quản trị thì nhà quản trị mới biết tổ chức, sắp xếp người và công việc một cách hợp lý nhằm thực hiện một mục đích nhất định. Kỹ năng của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của xí nghiệp mà nhà quản trị phụ trách và còn ảnh hưởng đến sự phát triển của nghề nghiệp của các nhà quản trị. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Nó cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu 1 vấn đề nào đó trong quản trị. Nhà quản trị phải biết hết lý thuyết của nhà quản trị, nhưng có thể thể quản trị hửu hiệu, nhà quản trị phải biết vận dụng các lý thuyết vào tình huống cụ thể.
Nói tóm lại để tổ chức quản lý một công việc gì đó nhà quản trị phải hiểu được lý thuyết của nhà quản trị và vận dụng một cách chính xác thì công việc mới có kết quả tốt